Alustatalouden etujen hyödyntäminen perinteisen liiketoiminnan yrityksessä

 Jatkoa artikkeliin  “Verkostoefekti ja digitaaliset alustat yrityskasvun tekijänä

Suomalaisten pk-yritysten digivalmiusselvityksestä sekä monissa muissa tutkimuksissa on käynyt ilmi, digitaalisuus tarjoaa yrityksille sekä uusia haasteita että suuria mahdollisuuksia. Monissa perinteisen liiketoiminnan yrityksissä muuttunut tilanne ja toimintaympäristö havaitaan, mutta usein ajatellaan, että digitaalisuutta painottavien yritysten toimintatavat ja päämäärä ovat täysin erilaisia kuin perinteisen liiketoiminnan yrityksissä eikä niitä tämän takia voida soveltaa perinteiseen liiketoimintaan. Kirjassa The Network Imperative, How to survive and grow in the age of digital business models, tutkijat Libertin, Beckin ja Windin osittavat, että digitaalisen alustatalouden tarjoamia kasvumalleja on mahdollista tuoda mukaan myös perinteiseen liiketoimintaan.

Ensimmäinen askel hyödyntää digitaalisen alustatalouden toimintatapaa perinteisessä liiketoiminnassa on muuttua perinteisestä aineellisesta yrityksestä enemmän digitaalisuutta hyödyntäväksi yritykseksi. Mikäli yrityksen toiminta on lähes pelkästään aineellista ja mukana on hyvin vähän digitaalisuutta, tulisi yrityksen ensisijaisesti tiedostaa muutoksen tarve. Toiseksi tärkeintä tässä vaiheessa olisi palkata yritykseen uutta osaamista. Usein vanhan henkilöstön kouluttaminen ei ole nopea eikä innovatiivinen tie yrityksen digitaalisuuden kehittämiseen, koska yritys ei tarvitse pelkästään uutta osaamista vaan myös täysin uusia ideoita. Investoinnissa tulee huomioida myös uuden tekniikan tarve.

Toinen periaate on siirtyä aineellisesta pääomasta enemmän aineettomaan pääomaan. Perinteisessä liiketoiminnassa yrityksillä on vain aineellinen tuote tai palvelu mutta hyvin vähän älykästä pääomaa ja matala henkilöresurssien hyödyntämisaste sisäisissä ja ulkoisissa verkostoissa. Verkostomallisessa liiketoiminnassa puolestaan pääoma on lähes kokonaan aineetonta, kuten älykkäät suhteet ja omaisuus. Yritysjohtajien tulee tiedostaa muuttunut tilanne ja tutkia aktiivisesti, miten yrityksen tarjoama pääoma muodostuu. Toimintaa tulisi kehittää askel askeleelta kohti aineetonta pääomaa.

Kolmas periaate on siirtyä enemmän yritystoimijasta pääoman jakajaksi. Yritysten tulisi aktiivisesti tarkastella toimintaansa ja tarjoamiaan tuotteita ja palveluita objektiivisesti. Yritysten tulisi tarkastella, mitkä ovat tuotteita ja palveluita, joita asiakkaat haluavat ostaa juuri tällä hetkellä ja mitä ne ovat jatkossa. Kannattamattomista tuotteista ja palveluista tulee luopua välittömästi ja panostaa kasvun mahdollisuuksiin. Libertin ym. tutkimuksen mukaan tämä on kuitenkin yrityksille usein vaikeaa, vaikka muutoksen tarve tiedostetaan. Liiketoiminnan suunnan muuttaminen on haastavaa. Syitä ovat muun muassa yrityksen toiminnan historia, asenteet, politiikka, laiskuus ja jopa karsastus tiettyä toimintatapaa kohtaan. Tällaiset yritykset jatkavat usein samalla tavoin kuin aikaisemmin on totuttu tekemään. Mutta mikäli yritys haluaa muuttua toimijasta enemmän pääoman jakajaksi tai toisin sanoen uuden innovoijaksi, yritys voi muuttaa liiketoimintansa suuntaa suhteellisen nopeallakin aikataululla. Mikäli yritys haluaa muuttua enemmän perinteisestä toimijasta pääoman luojaksi, se voi asettaa selkeitä tavoitteita muutoksen tueksi. Yhtenä esimerkkinä voidaan tietty prosentti budjetista investoida nopean kasvun ja muutoksen alueisiin.

Neljäs periaate on johtajuuden kehittäminen eli siirtyminen komentajan roolista enemmän avustavaan johtajuuteen. Perinteisessä liiketoimintamallissa yleisesti käytetyt johtamismenetelmät ovat olleet ylhäältä alas johdettu organisaatio ja vahva hierarkkisuus. Avustavassa johtajuudessa motivoinnin ja inspiroinnin avulla rakennetaan yhdessä uusia liiketoimintoja. Verkostomaista liiketoimintaa on mahdoton johtaa perinteisellä komentajataktiikalla. Ihmiset eivät halua olla mukana verkostossa, jos he kokevat, että heitä kohdellaan kuin työvälineitä. Henkilöstö tulisi nähdä arvoa tuovana ja arvostettuna kumppanina. Avustavassa johtajuudessa ymmärretään, että johtaja ei pysty itse tekemään kaikkia päätöksiä, vaan päätösvaltaa on luovutettava työntekijöille. Avustavassa johtajuudessa ymmärretään myös, että koko organisaation tulee sisäistää yrityksen visio. Ei riitä, että visio on sisäistetty johtoryhmässä, vaan jokaisen työhön osallistuvan tulee ymmärtää yrityksen toiminnan tarkoitus ja päämäärät.

Viides periaate on asiakkaiden osallistaminen yrityksen kehittämiseen. Perinteinen liiketoiminta keskittyy ensisijaisesti saamaan asiakkaat ostamaan tarjolla olevia tuotteita ja palveluita. Asiakkaat osallistavassa tavassa tavoitteena on saada asiakkaat ostamaan palveluita ja tuotteita, mutta ottaa heidät myös aktiivisesti mukaan yrityksen kehittämiseen. Asiakkaiden osallistaminen yrityksen kehittämiseen voidaan toteuttaa monin eri tavoin. Ajatuksena ei pelkästään ole ymmärtää, mitä asiakkaat haluavat ostaa, vaan miten he haluaisivat olla vaikuttamassa ideoiden, reagoinnin, palvelun, tuotteiden, voimavarojen tai omien verkostojensa kautta. Osallistaminen ei koske pelkästään yrityksen asiakkaita vaan kaikkia sidosryhmiä. Osallistaminen voidaan aloittaa esimerkiksi olemalla yhteydessä aktiivisesti yrityksen tyytyväimpiin asiakkaisiin. Heillä on usein sellaista tietoa yrityksen luomasta arvosta, jota ei välttämättä edes yrityksen työntekijöillä tai johdolla ole. Osallistamisen haasteena on usein oikean kanavan tai toimintavan löytyminen. Yritys voi kokeilla monia eri tapoja keskustelun luomiseksi ja saadun kokemuksen pohjalta valita niistä itselleen sopivimman. Luonnollisestikaan kaikki asiakkaat eivät ole halukkaita yhteistyöhön. Aluksi tavoitteena ei ole löytää uutta arvoa luovia ideoita vaan ymmärtää ja kuunnella asiakkaita syvällisesti. On tärkeää tiedostaa, että kun asiakkaat tai sidosryhmät osallistuvat kehittämiseen, tulee heidän myös hyötyä tehdyistä toimista. Yrityksen tulee tarkkaan miettiä, miten asiakkaita ja muita sidosryhmiä arvostetaan ja palkitaan tehdystä kehityksestä.

 

Kuudes periaate on siirtyä hinnoittelussa kertasuorituksista kohti jatkuvaa tilausta. Perinteinen tapa on laskuttaa silloin, kun asiakas ostaa tuotteen tai palvelun yritykseltä. Digitaalisten verkostojen rakentajilla käytössä on usein jatkuvan tilauksen hinnoittelu. Perinteisen toimintatavan yritysten haasteena on miettiä, miten luodaan jatkuvaa hinnoittelua niin, että sen tuloksena syntyy todellista asiakastyytyväisyyttä. Jatkuvan hinnoittelun tavoitteena on kasvattaa positiivista yhteyttä ja sitoutuneisuutta yritykseen ja tätä kautta luoda jatkuva asiakassuhde. Jatkuvan tilauksen malli auttaa asiakkaita palaamaan nopeasti yrityksen tuotteiden ja palvelujen käyttäjiksi.

Seitsemäs periaate on siirtyä perinteisistä työsuhteista enemmän liikekumppaneita ja yksityisiä toimijoita hyödyntävään malliin. Perinteinen tapa yrityksissä on palkata työntekijöitä työsuhteeseen. Digitaalisen verkoston rakentajat puolestaan luovat liiketoimintamallin yksityisiä toimijoita ja liikekumppaneita hyödyntäen. Monet tutkimukset ovat osoittaneet, että tätä kautta aikaan saatu joustavuus ja itsekontrolli ovat suurimpia tekijöitä, jotka motivoivat ihmisiä työntekoon. Työsuhteessa oleva työntekijä rakentaa yrityksen brändiä eikä välttämättä koe tarvetta kehittää osaamistaan tai tulostaan, mutta yksityinen toimija rakentaa yrityksen lisäksi omaa brändiään alansa ammattilaisena. Tätä kautta hän tavoittelee tulevaisuudessa uusia projekteja ja haluaa usein tuoda osaamisensa esiin parhaalla mahdollisella tavalla. Luonnollisesti on olemassa tehtäviä, joissa tarvitaan työsuhteessa olevia työntekijöitä. Perinteinen yritys voi kuitenkin hyödyntää tätä mallia löytämällä eri osa-alueita, joissa partnereiden ja liikekumppanien hyödyntäminen on viisaampaa kuin henkilön palkkaaminen työsuhteeseen. Yritysten on hyvä ymmärtää, että ihmisillä on uusia vaatimuksia myös työn luonteen suhteen. Koko työn luonne on murroksessa, ja joustavuutta ja itsemääräämisoikeutta jakavat työnantajat tulevat olemaan niitä, jotka hyötyvät tästä muutosvoimasta. Tehtävissä, joissa käytetään työsuhteessa olevaa henkilöstöä, voidaan lisätä joustavuuden ja itsemääräämisoikeuden tunnetta esimerkiksi tarjoamalla koulutusta, jonka aiheeseen työntekijä itse voi vaikuttaa. Voidaan tarjota myös työroolien muunneltavuutta, joustavaa työaikaa, etätyömahdollisuutta, urasuunnitelmia, työntekijöiden aktiivista mukaan ottamista yrityksen kehittämiseen ja vuorovaikutteisia keskusteluja työtekijöiden kanssa.

Kahdeksas periaate on big datan aktiivinen hyödyntäminen liiketoiminnassa. Perinteisessä liiketoimintamallissa kirjanpitotietoja tarkastellaan kuukausittain ja päätöksiä tehdään tältä pohjalta. Digitaalisen verkoston rakentajat hyödyntävät reaaliaikaista kirjanpitotietoa yhdessä big datan kanssa. Yritykselle merkityksellinen big data -tieto auttaa tekemään parempia ja nopeampia päätöksiä. Big datan hyödyntäminen perinteisessä liiketoiminnassa on Libertin ym. (2016) esittämistä periaatteista hankalin ottaa käyttöön, sillä se vaatii tarkkaa erityisosaamista. Hyödyllistä big data -tietoa voidaan lähteä etsimään ja keräämään aluksi tärkeimmistä aineettomista hyödykkeistä. Aluksi saattaa olla hyvä hyödyntää big data -tietoa käyttäen ulkopuolisen palveluntarjoajan apua tiedon keräämisessä ja paikallistamisessa. Tulevaisuudessa on kuitenkin tärkeää, että big data -ymmärrys jalkautuu yrityksen johtoon, jotta sen pohjalta voidaan puhtaasti tehdä hyviä päätöksiä nopeasti.

Yhdeksäs periaate on muutos yrityksen johtokunnan hallitsevuudesta kohti demokratiaa. Perinteisessä liiketoiminnassa johtokuntien edustajilla on usein yli 30 vuoden kokemus yrityksen tietyn alueen johtamisesta, mutta vain vähän kokemusta ulkopuolisista saavutuksista. Useinkaan nämä perinteiset johtajat eivät ole digitaalisuuden asiantuntijoita, eikä suurin osa heistä käytä yleisimpiä digitaalisia kanavia. Usein tämän tyylisillä johtajilla on hyvin vähän yhteistyökokemuksia yrityksen työntekijöiden tai asiakkaiden kanssa. Digitaalisen verkoston rakentajat puolestaan hyödyntävät monimuotoisia johtokuntia. Johtokuntiin kuuluu molempia sukupuolia, nuorempia johtajia sekä eri kansalaisuuksia. Johtokunnissa on usein vahvaa digitaalista erityisosaamista, jota voidaan hyödyntää välittömästi suunniteltaessa uusia digitaalisia strategioita. Johtokunnan kokoonpanoa ollaan myös valmiita muuttamaan nopeammin kuin perinteisissä yrityksissä, jotta asetetut tavoitteet voidaan saavuttaa. Libertin ym. mukaan monimuotoiset johtokunnat saavuttavat huomattavasti parempia tuloksia. Hyvän johtokunnan kokoaminen on usein yrityksen pitkän aikavälin tavoite. Mikäli yrityksen johtokunta painottuu perinteiseen malliin, uusien ajatusmallien tuominen mukaan mentoreiden ja koulutuksen avulla on mahdollisuus kehittää nykyistä johtokuntaa. Mikäli yrityksen haasteena on löytää digitaalinen osaaja johtokunnan varsinaiseksi jäseneksi, suositeltavaa on, että edes operatiivisessa johtotiimissä toimisi digitaalinen osaaja.

Kymmenes periaate on organisaation sekä sen johtajiston mentaalisen mallin muuttuminen suljetusta ajatellusta kohti avointa ajattelua. Suljetun ajattelumallin organisaatioissa asiakkaat nähdään pääsääntöisesti vain tuotteen tai palvelun kuluttajina, jolloin mahdollisuudet asiakkaiden osallistamiseen niin yrityksen tai tuotteen kehittämiseksi unohtuvat. Suljetun ajattelumallin organisaatiot näkevät helposti työvoiman vain työn toteuttajina ja unohtavat työntekijöiden mahdollisuudet innovatiiviseen työn ja tuotteen uudistamiseen. Usein suljetun ajattelumallin organisaation johtajisto ei näe digitaalisuutta tärkeänä, mikäli yritykseen päätuote ei ole suoraan digitaalinen. Avoimessa organisaatioissa puolestaan rooleista, prosesseista, yrityksen päätuotteesta sekä toimialasta ajatellaan avoimemmin. Yrityksen johto osallistaa asiakkaat ja työntekijät mukaan sekä yrityksen että tuotteen kehittämiseen. Kirjanpitotietoa näissä organisaatioissa luetaan ja analysoidaan yhdessä big datan kanssa. Avoimen organisaation ei tarvitse hyödyntää kaikkia Libertin ym. (2016) esittämiä periaatteita, mutta se pystyy löytämään niistä sopivimmat ja parhaiten hyödynnettävissä olevat toimintamallit. Avoimilla organisaatioilla on todettu olevan suurempi mahdollisuus menestyä nopeasti muuttuvassa maailmassa. Avoin organisaatio mukautuu myös helpommin silloin, kun teknologia tai kokonainen toimiala joutuu murrokseen. Avoimen organisaation etuna nähdään erityisesti se, että se vastaanottaa uusia innovatiivisia ideoita sekä sisäpiiritietoa huomattavasti laajemmin kuin suljettu organisaatio.

 

 

Verkostoefekti ja digitaalliset alustat yrityskasvun tekijänä

Yksi globaalisti nopeimmin kasvavia liiketoimintamuotoja ovat digitaaliset alustat. Digitaalisella alustalla tarkoitetaan verkossa toimivaa alustaa, joka kokoaa yhteen palvelun tai tuotteen myyjiä ja yhdistää niitä potentiaalisiin asiakkaisiin. Alustoista hyötyvät niin ostajat kuin myyjät. Digitaaliset alustat ovat yksi suurin yksittäinen tekijä, joka haastaa perinteistä liiketoimintaa. Tunnetuimpia esimerkkejä ovat muun muassa Airbnb, Booking.com, Facebook, Uber ja Ebay. Kuluneiden vuosien aikana digitaaliset alustat ovat lisääntyneet räjähdysmäisesti, mutta emme silti vielä ole nähneet niiden päätöspistettä. Tulevaisuudessa digitaalisten alustojen kasvu ja vaikutukset yhteiskuntaan odotetaan lisääntyvän. Tosin sanoen, kaikkea ei ole vielä keksitty, kehitys tulee jatkossakin ravistelemaan perinteisiä toimialoja ja toimintatapoja.

Kirjassa Platform Revolution Parker, Van Alstyne ja Choudary tuovat esiin, että digitaalisten alustojen kasvuun ja menestymiseen suurin vaikuttava yksittäinen tekijä on arvon luonti positiivisen verkostoefektin avulla. Hyvin onnistuessaan verkostoefekti johtaa nopeaan ja jopa räjähdysmäiseen kasvuun, koska uudet asiakkaat tulevat alustan käyttäjiksi tuoden mukanaan ystäviään sekä jo olemassa olevia asiakkaitaan. Verkostoefekti toimii tehokkaimmin silloin, kun palvelu on onnistuttu hinnoittelemaan puoleensavetävällä tavalla. Verkostoefektiin vaikuttaa ratkaisevasti alustan käyttäjien määrä. Mitä enemmän alustalla on käyttäjiä, sitä todennäköisemmin se pystyy luomaan suurempaa arvoa yksittäiselle käyttäjälle.

Tämän vuoksi digitaaliset alustat saattavat nopeastikin horjuttaa perinteistä liiketoimintaa. Kyseessä on uudenlainen yrityskasvun työkalu. Ajatus toiminnan takana ei kuitenkaan ole uusi, mutta tämän ideologian hyödyntäminen on tullut mahdolliseksi viime vuosien aikana kehittyneen teknologian ansioista. Perinteisessä liiketoiminnassa kasvu vaatii usein sekä henkilöstön että pääoman investointia. Digitaalisten alustojen kasvu perustuu puolestaan uusien käyttäjien tuomaan palvelun laajenemiseen. Usein digitaalisen alustan menestymisen pohjaksi riittää, että palveluun löytävät joko myyjät tai ostajat. On todettu, että mikäli toinen ryhmä ottaa palvelun omakseen, toinen ryhmä seuraa perässä. Usein alustan lanseerausvaiheessa tarjotaankin tuntuvia etuja toiselle ryhmälle, jotta alusta saa enemmän käyttäjiä ja verkostoefekti voimistuu. Näin myös alusta alkaa houkutella toista käyttäjäryhmää tarjoamalla suurempaa arvoa, koska tällöin palvelussa on jo käyttäjiä.

Verkostoefektin on huomattu olevan useasti tehokkaampi, kuin esimerkiksi perinteisesti kasvun strategeina tunnetut hinnoitteluefekti ja brändiefekti. Hinnoitteluefektin haasteena on se, että halpaa hintaa tarjoamalla kannattavuus heikkenee ja kilpailu kovenee etisestään. Brändiefektin haasteena ovat brändin rakentamisen kustannukset, eikä varmuutta onnistumisesta voida taata edes suurilla investoinneilla. Sekä brändillä että hinnoittelulla on tärkeä paikka yrityksen kasvun strategioissa, mutta verrattuna verkostoefektiin ne itsessään eivät luo sellaista arvonnousua, joka pystyisi takaamaan pitkäjänteisen sitoutumisen palveluun. Digitaaliset alusta luovat arvoa niin palveluiden ja tuotteiden myyjille kuin niiden ostajille. Digitaaliset alustat eivät omista liiketoimintoja eivätkä hallinnoin niitä, joten alustojen suosion ja käyttäjämäärän on mahdollista kasvaa huomattavasti nopeammin kuin perinteisessä liiketoiminnassa.

 

 

Tiesitkö, että digitaalisten verkostojen rakentajien toimintatapaa voi soveltaa myös perinteisessä liiketoiminnassa. Lue tästä artikkeli ”Verkostoliiketoimintamallien etujen hyödyntäminen perinteisen liiketoiminnan yrityksessä”.

 

Mielenkiintoisia kirjoja aiheesta:

Platform Revolution, How networked markets are transforming the economy and how to make them work for you. ( Parker, G., Van Alstyne, M. & Choudary, S. 2016 )

The Network Imperative, How to survive and grow in the age of digital business models. (Libert, B., Beck, M. & Wind, J. 2016.)

Matchmakers, the new economics of multisided platforms. (Evans, D. & Schmakensee, R. 2016.)

 

Digitaalisuus haastaa suomalaisia PK-yrityksiä

Digitaalisuus on muuttanut radikaalisti liiketoimintaa lähes kaikilla toimialoilla. Digitaalinen murros on ajanut perinteisiä liiketoimintoja ahtaalle ja pakottanut niitä joko muuttumaan tai pahimmassa tapauksessa jopa lopettamaan toimintansa.

Suomen Yrittäjien toimeksiantona suoritetusta suomalaisten pienten yritysten digivalmiusselvityksestä (Owal Group Oy & Suomen Yrittäjät 2016) käy ilmi, että Suomessa on PK-yrityksiä, joiden digitaalisuusaste ei ennusteiden mukaan riitä tulevaisuudessa, jotta yritys pysyisi mukana digitaalisuuden lisäämässä kilpailussa. Selvityksen mukaan on suuri joukko pieniä ja keskisuuria yrityksiä, jotka ovat vaarassa tipahtaa digitaalisuuden kehityksestä. Haasteena on selvityksen mukaan erityisesti se, että monissa yrityksissä digitaalisuuden aste riittää juuri ja juuri nyt, mutta tuotteiden ja palveluiden haastajat voivat digiliiketoiminnan rajattomuuden ja skaalautuvuuden takia tarjota hyvin lyhyessäkin ajassa nykyisen tarjonnan korvaavia ratkaisuja.

Tämän pohjalta on helposti ymmärrettävissä, että suomalaisten, erityisesti perinteisillä aloilla toimivien pk-yritysten tulisi jatkuvasti panostaa ja kehittää digitaalisuusastettaan. Selvityksen mukaan menestyneiden digiyritysten liiketoiminta perustuu digitaalisiin prosesseihin. Valitettavasti yritysten digitaalisia prosesseja ei voida kehittää pelkästään tavanomaisen koulutuksen kautta, vaan muutos vaatii kokonaisvaltaista ajattelutavan uudistamista.

Selvityksessä tutkitut suomalaiset pienyritykset jaettiin kolmeen ryhmään: diginatiivit, digikiinnostuneet ja digireaktiiviset. Diginatiiveilla digitaalisuus oli koko liiketoiminnan perusta, ilman digitaalisuutta yritystä ei olisi olemassa lainkaan. Ansaintamallit perustuvat vahvasti digitaalisuuteen. Sen sijaan digikiinnostuneilla yrityksillä ei ollut sisäsyntyistä tarvetta digitaaliselle liiketoiminalle, mutta pysyäkseen mukana alan kehityksessä nähtiin tärkeäksi liiketoiminnan kehittäminen digitaalisemmaksi. Selvityksen mukaan usein perinteiseen liiketoimintaan tuotiinkin digitaalisuus johonkin tiettyyn toimintoon tai liiketoiminnan osaan, esimerkiksi markkinointiviestintään. Tällöin yritys tutustui digitaalisuuden mahdollisuuksiin kokeilemalla ja testaamalla niitä käytännössä. Tätä kautta oppimalla digitaalisuutta liiketoimintaa voitiin vähitellen lisätä ja kasvattaa. Selvityksen mukaan digikiinnostuneiden yritysten digitaalisia menestystekijöitä olivat digitaalinen markkinointi ja yrittäjän kiinnostus digitaalisuuteen. Kehitettävinä alueina pidettiin asiakkaiden digitarpeiden ymmärtämistä ja yrityksen prosessien digitaalisuutta. Suurimpana haasteena näissä yrityksissä oli, ettei yrityksellä ollut tarvittavaa digiosaamista.

Digireaktiiviset yritykset puolestaan näkivät digitaalisuuden välttämättömänä pahana. Digireaktiiviset näkivät digitaalisuudessa joitakin mahdollisuuksia, mutta ensisijaisesti muutokseen näitä yrityksiä ajoi pakottava toimintaympäristön muutos. Näissä yrityksissä digitaalisuus toteutuu lähinnä yrityksen sisäisissä prosesseissa ja markkinoinnissa. Digireaktiiviset ovat usein paikallisesti toimivia perinteisiä yrityksiä, joilla on vakiintunut asiakaskunta, minkä vuoksi ne eivät näe digitaalisuuden lisäämistä välttämättömän tärkeänä. Digireaktiivisille yrityksille digitaalinen markkinointi ja yrityksen prosessien digitaalisuus olivat kehittyviä osa-alueita. Haastavina heikkouksina selvityksessä nähtiin näiden yritysten kiinnostus digitaalisuutta kohtaan, tarvittava digiosaaminen sekä asiakkaiden tarpeiden syvällinen ymmärtäminen.

Selvityksestä kävi ilmi, että tärkein yksittäinen avaintekijä yrityksen digitaaliseen menestykseen oli yrityksen kiinnostus digitaalisuutta kohtaan. Diginatiiveissa yrityksissä yrittäjällä oli tyypillisesti halu olla edelläkävijän asemassa ja seurata alan kehitystä aktiivisesti. Selvityksen mukaan riittävä digiosaaminen oli liki yhtä tärkeä menestystekijä kuin kiinnostus digitaalisuuteen. Yrityksillä tulisi olla halu altistua uudelle, mikä mahdollistaisi uuden kokeilemisen ja tästä oppimisen ja tätä kautta digiosaamisen karttumisen. Menestyneesti digitaalisesti suuntautuneet yritykset hyödynsivät osaavia kumppaneita niissä kohdin, joissa yrityksen oma osaaminen oli heikkoa tai omat resurssit riittämättömiä. Kolmas menestystekijä oli yrityksen kyky ymmärtää asiakkaiden tarpeita. Erityisesti diginatiivit olivat yrityksiä, jotka osasivat kuunnella ja tulkita asiakkaitaan kerätyn tiedon pohjalta. Siksi ne pystyivät tarjoamaan asiakkailleen sellaisia digitaalisia ratkaisuja, joita asiakkaat eivät olisi muutoin osanneet ostaa tai tiedostaa tarvitsevansa. Asiakaspalautteen kysyminen ja keräämisen aktiivisuus korostuivatkin juuri digitaalisesti menestyneissä yrityksissä.

Selvitys on luettavissa kokonaisuudessa tästä linkistä.